ZARA，可望又可及 为什么必须要变革？

当下，ZARA服装企业正在经历从卖方集市向买方集市转变的可望变革期，如何应对由此带来的什必挑战？

中科院教授、服装供应链管理专家韩永生提出，须变应当关注供应链的ZARA变革——当服装企业以消费者意义为起点时，整个供应链的可望原点都将发生转变，与消费者接触点的什必店面将作为新供应链模式的起点，由此迎接衍生而来的须变变革，是ZARA企业在将来3~5年必须克服的行业挑战。

01 为什么必须要变革

习俗的可望服装企业，设计和企划都是什必以订货会为起点。在业内，须变企业企划开发出一堆很好的ZARA产品，也的可望确受到订货商的欢迎。

但实际上，什必这些订货商订货后，从来没有货架概念，从不考虑订的产品应该放在门店的什么位置，导致门店的搭配千店千面，商品与消费者的“沟通”是失效的。

事实上，一款商品从服装企业到消费者，中间要经过订货商、售卖商等层层环节，但是否能满足消费者需求，这条供应链的源头很难感知。这就是卖方集市的典型特点——只管卖。

如今，转变的拐点来了。大约在2011至2017年左右，集市供需发生了转变。

在此之前，行业一直处于制造业2.0时代——服装集市是卖方集市，服装企业生产什么，消费者就买什么。

集市现状决策了服装企业内部官僚化的架构设置——从设计总监、采购总监、生产总监，到售卖总监，他们各自负责一个领域，对消费者需求的明白是割裂的，所有服装设计、采购、批发，渠道门店的供应模式，都是粗放式的，来什么产品就卖什么货；彼此之间没有互动，也并非好处共同体。

在这之后，新地球——制造业4.0时代已经到来。卖方集市变为买方集市，消费者需要什么，服装企业就应当提供什么。研发消费者需求是适应这种转变的开端。

在业内，供应链做得最好的模式是“喝酒精模型”，喝多少倒多少，最后一干杯——零（库存）。这就要求供应链以周为单位对产品快速迭代、快速反应。但目前大多数服装企业供应链的做法是“点菜模型”，雷电模拟器下载一开端就把一台子菜点好，一些碟子太多人吃，发生了缺货，另一些碟子没人吃，产生了积压。

所以，2.0时代与4.0时代是两个完全差异的地球，但目前看来，国内有一半服装企业都转不过来，接下来会有三分之二在因循守旧中葬送商标。

一家企业想做得长久，寿命够长，有两个必要条件：第一，确保企业的钞票稳定性；第二，企业有成长性才能基业长青。

以往，服装企业的成长是靠渠道推广，开更多的门店就能更快地成长。目前还能这样做吗？服装企业要的是钞票利润，客流没有了，开店只会导致费用增长，利润大幅跌落。

但当下，大部分服装企业还认为集市在增长，每年考核的是售卖的增长、增长、增长，今天的集市根本是寒冬，企业不能再盲目地追求售卖指标了。

地球已经变了，在新形势下，我们必须思索：如何让资金高周转？如何让库存周转最快？如何让正价售罄率最高？如何让我们的危险减至最低，开店能够赚钱？

02 变革什么：国内外服装企业对比

服装行业今天最大的成本就是库存，是产品打折的亏损，是剩余库存的亏损。但国内企业一直盲目认为，库存越多越好，售卖机会越多越好。

这里有一个案例，一家有名的女鞋商标，单品售卖额曾一度达85亿元，但4年前，这家企业显现亏损，单品售卖额下滑到36亿。整个利润、库存严重恶化，库存周转达200多天，但更可怕的是售罄率，卖掉的货只达到60%~70%，售罄率如果不到80%，危险就大了。

另外一个案例，是最近几年发展很快的一个黑马商标，别的商标售卖跌落了，它倒是快速成长，售卖业绩接近200亿。利润很不错，但库存急剧增长，库存周转天数高达300多天。

作为一家大众商标，这个商标的特点是：毛利率低，性价比高，倍率是3.5倍——习俗商标是7倍，这就带来很大客流量和转化率，消费者意义有了，它能够快速成长。但这家企业的供应链不好，售罄率只有65%左右，大量的供应商被拖死。

所以，光有消费者意义、没有高效的供应链运作，企业也做不长。还有一家上市企业，在订货会期货高达95%，把订货会当成了“赌博会”，把赌单当成有效订单，要求准时采购、生产和交货。

结果，货品正价售罄率只有30%，加上打折才只卖掉60%，留下了40%的库存留给下一年。不少服装上市企业，每年库存跌价亏损达到全年利润的50%，这么大的亏损没有人去承担责任，没有人去关心。

所以，库存成为今天服装企业最大的成本。可是，企业的注意力放在哪里？采购再便宜一点儿，生产再便宜一点儿。财务关注的是你每天请谁用餐，吃了多少钱。而几千万、几个亿的库存投入，大笔一挥全线放清水。典型的盯住芝麻，丢了西瓜。

那么，有什么好的做法可借鉴吗？

我们看看ZARA，它的库存周转天数维持不变，年售卖800亿时周转只有80多天，当售卖达到2000亿时，库存仍然维持80多天，也就是说，给3个月的流动资金，完成所有库存运作，同时ZARA应收款只有10多天。

什么是坪效？我们习俗的方法是单位店铺面积的售卖额，但国际商标的坪效是用毛利额除上店铺运营费用，通过这种方法评价店铺的运营效能。

只有在店铺盈利以及理财回报率没有危险的情况下，才许可开店拓展，这就要求库存周转要快，坪效要保障门店盈利。在这个基础上实现稳定的成长，企业才能基业长青。

再看优衣库，它的库存比ZARA多一点，100零几天，售卖一路在涨，这也是坪效，理财回报率达20%多。

耐克，它的库存跟ZARA和优衣库不一样，后者是直销，库存都在自己手上；耐克是分销，它的供应链掌控力稍弱。

但这三家的管理中，库存是一条死线，不能超过某个额度，一旦超过，就不许生产、不许采购，先清了以前的货品再说。

最后，对比国内外服装企业的成品、原材料、OTB（Open-to-Buy，大型连锁零售企业的管理方法：采购限额规划）之间的构成比例。

ZARA：整一季度货品采购的OTB，25%的成品，50%的原材料，钞票流出25%；正价售罄率90%，打折售罄率10%，每季度100%卖光。优衣库：30%的成品，70%的原材料，再按周生产。正价售罄率80%，打折售罄率15%，最后只剩下5%的货品。国内企业：95%采购成品，5%左右补货。正价售罄率30%多，打折售罄率30%多，剩下的30%多明年再接着卖。

为什么我国不少服装商标成长性显现问题呢？为什么国内服装企业没有流量？为什么ZARA、优衣库一进去网购中心，国内的比拼对手就死了？

看看性价比，ZARA的加价率是2.65倍，优衣库的加价率是2.5倍，而我们批给渠道代理商就有2.8倍，店铺零售吊牌价达到6~8倍，ZARA/优衣库的零售吊牌价与我们服装商标的批发价差不多，那么我们商标零售价还会有比拼力吗？这样国内的服装的企业哪里会有流量。

消费者是傻的吗，他们愿意多掏钱买你这么没有性价比的产品？消费者的意义何在？为什么我们与国际商标，无论在稳定和成长方面都差距甚远？

这都是习俗服装商标批发模式所造成的，这种批发模式还能持续多少时光？目前我国大部分服装商标还都是批发模式，如果模式不变，3~5年后真不知道还有多少能活下来？

03 转变成什么？怎么变？

为什么习俗服装商标企业的成长性、稳定性（库存、应收款）显现问题？这就需要我们思索第2个问题：考核。因为人们只会做你考核的事情。

国内的服装企业考核什么？第一是售卖、利润；第二是产品成本、运营费用；第三才是售罄率（库存周转没有几个企业重视）。

而国际领先的商标企业在考核什么？第一是库存周转（包括售罄），第二是坪效，要拓展店铺，必须要维持坪效大于某个值。

从考核指标看，国际领先商标企业先建立稳定性比拼力，在稳定的基础上再做快速成长。国内不少商标企业盲目追求增长。

商标企业要先做强，再做大。“强”指的是危险控制才能，关键是钞票流动速度，库存及应收款的高周转，面向店铺的全意义柔性快速供应链是一家商标企业发展的根基，没有好的根基，哪能建设百年、百亿、千亿商标？

供应链有3大要素：品质、成本、交期。可是往往成本与品质冲突，成本与交期冲突，而企业经常成本优先，这样品质、交期就无法保障了。这是我们对成本评价的失误，片面认为采购生产成本就是商品成本。

确实的商品成本要看正价售罄、总售罄等成本。供应链管理的本质是流动性，资金流动的速度。有了流动速度，就一定能保障品质，有了速度就能控制周转与正价售罄率，就能确保整个供应链的成本。

在这其中，柔性供应链会发挥很重要的作用。目前不少国内企业在建立智能制造，但有些智能生产的方向是失误的，在追求生产效能。所谓柔性快速供应链，生产线应该是多品种、小批量柔性快速生产。

留给我们变革的时光窗口没有多少时光了，目前必须马上转变，并且必须是一场由企业内部发起的变革——战略是先建立高库存周转比拼力，然后是高坪效比拼力。

稳定在前，成长在后，今天的集市是一个存量集市，留的青山在不怕没柴烧，否则3至5年后，大家就再听不到你的商标了。

对于企业而言，变革首先从老板推动，上下同欲，同时，企业内部需要一次重新创业，打破职能部门，成立全新的垂直一体化事业部，打通企划、设计、采购、生产到售卖的各个环节，真正建立以目的消费者为中心、以店面为起点、以周为单位的假设验证型商品业务模式，推动一个全新的开端。